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Les nouveaux outils de travail collaboratif envahissent le monde de l’entreprise

Les applications mobiles et web de gestion de projet et de travail collaboratif sont en plein boom, en témoigne le succès de Slack, d’Asana ou de Moxtra. Ces outils révolutionnent en outre le développement à l’international des entreprises qui peuvent partager des documents, discuter, faire évoluer leur projet beaucoup plus facilement malgré des équipes parfois disséminées aux quatre coins de la Méditerranée !
Ces applications ont pour ambition de révolutionner la communication interne aux entreprises en unifiant et en simplifiant leur support. Elles visent aussi à accroitre la productivité des équipes en favorisant leur connectivité et en mettant à leur disposition des modules de discussion, de gestion des tâches et de suivi de projet.

Le géant Facebook a lui-même pris conscience du besoin croissant de connectivité chez les professionnels : ces derniers ont été séduits par la facilité d’utilisation et la qualité web et mobile d’outils comme Facebook Messenger ou WhatsApp et se servent bien souvent quotidiennement de ces applications. Du coup, le réseau social planche sur le déploiement de son module Facebook at Work en le faisant tester à des centaines d’organisations de diverses tailles et divers horizons comme Century 21, Europe 1, Paris Match en France mais aussi Westwing en Allemagne ou Kenshoo en Israël.

Chez Convergence, comme dans beaucoup d’autres entreprises françaises, nous avons été séduits par Slack, une application qui fait des ravages en ce moment. Alors que Slack n’est pas destiné au grand public, leur équipe a dit rassembler 1,7 million d’utilisateurs quotidiens en octobre dernier ! L’application est en train de conquérir les start-up du monde entier en jouant sur l’argument de la simplicité de prise en main, de l’ergonomie et de la possibilité de naviguer entre plusieurs communautés.

La discussion n’est pas le seul élément pris d’assaut par ces nouveaux outils. Trello vient ainsi organiser la gestion des tâches par le biais de séries de listes établissant l’état d’avancement d’un projet et la répartition du travail entre ses membres. Certaines applications, comme Dropbox ou Drive de Google, facilitent également le travail collaboratif en permettant la sauvegarde et le partage en ligne de données.

L’un des avantages de ces outils est leur capacité à instituer un travail en mobilité : ils restent accessibles une fois les collaborateurs sortis de l’entreprise pour que ceux-ci prennent connaissance des avancées de la discussion pendant leur temps de déplacement par exemple. Ces solutions garantissent également la sécurisation des données partagées et leur confidentialité, un élément primordial dans les milieux professionnels. Ces applications sont garantes de l’amélioration du bien-être au travail dès lors que leur prise en main est intégrée par tous.

Ces nouveaux outils gagent d’un avenir prometteur aux entreprises qui valorisent la connectivité de leurs employés et le transfert en ligne des idées. Par contre, force est de constater que les e-mails sont encore bien présents dans le circuit, surtout quand le nombre de participants au projet est grand. Les habitudes sont tenaces et les applications de travail collaboratif ont encore à faire leurs preuves avant de remplacer l’usage intensif des courriels intra-entreprise.

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COP 21 : malgré l’accord de Paris, c’est encore loin d’être gagné !

Le week-end dernier s’est achevée la COP21 parisienne sur un accord apparemment « historique ». Certes le bilan est engageant en ce qu’il officialise la collaboration de l’ensemble des pays du monde et que c’est déjà probablement l’avancée la plus importante qu’on pouvait envisager à ce stade. Seulement la COP21 n’a pas été avare en non-dits et en omissions.
 

Un accord « historique » ?

Le bilan de la COP21 de Paris a suscité de nombreuses réactions admirant l’accord « historique » qui en était sorti. Effectivement l’avancée est majeure et entérine la responsabilisation de 195 pays dans les négociations climatiques. Un point qui abroge la partie du Protocole de Tokyo qui freinait considérablement les avancées en la matière en ayant institué un système binaire où seuls les pays industrialisés avaient l’obligation de s’engager pour la réduction de leurs émissions de CO2. Encore heureux quand on sait que l’AIE, l’Agence Internationale de l’Energie en charge de la coordination des politiques énergétiques dans les pays occidentaux, estime que les pays non membres de l’OCDE représentent désormais sept huitièmes de l’augmentation de la demande en électricité.

Les pays se sont accordés sur trois objectifs principaux qui sont le maintien de l’augmentation des températures en-dessous de 2°C par rapport aux niveaux pré-industriels, le développement du concept de « lowcarbon » et l’adoption de modes de financement appropriés à cet objectif « bas carbone ». L’accord de Paris lie donc tous les pays dans un système d’engagement basé sur leurs intentions de contributions nationales. Il devrait à terme intégrer un dispositif commun de mesure et de vérification institué par les Nations Unies. Les contributions nationales de chacun vont devoir être revues tous les 5 ans en vue d’intensifier les efforts.

La différenciation entre pays développés et pays en développement, le principal enjeu de cette COP, est assurée en termes de financement et de responsabilisation. Le G77 et les représentants des pays en développement dans les débats environnementaux, la Chine et l’Afrique du Sud, ont d’ailleurs validé cet accord qu’ils considèrent comme équilibré et satisfaisant.

 

Un dispositif bien loin d’être « contraignant »

Le problème est que ce dispositif, fondé sur la bonne volonté des acteurs et dépourvu de quelconques objectifs chiffrés, ne commencera à être effectif que durant la prochaine décennie. L’accord est contraignant juridiquement parlant puisque considéré comme un protocole additionnel à la Convention Cadre des Nations Unies sur le Changement Climatique. L’accord s’insère donc dans le droit international. Toutefois aucune sanction n’est prévue pour les pays qui ne respecteraient pas leurs engagements et le respect du traité ne tiendra donc qu’aux équilibres diplomatiques et à la réputation des Etats.

Or dans un monde où le pétrole, le charbon et le gaz naturel sont encore les piliers de nombreuses économies et où leur extraction est encore largement subventionnée (à hauteur de près de 490 milliards de $ en 2014 d’après l’AIE), l’objectif de la communauté internationale de limiter le réchauffement climatique à moins de 2°C risque d’être difficilement atteignable. D’autant plus que des catastrophes climatiques (ou humaines) pourraient amener les Etats touchés à s’éloigner volontairement de leurs engagements sans que la Communauté Internationale ne puisse leur en tenir rigueur. Souvenons-nous du Japon qui, suite à Fukushima, avait renoncé au nucléaire et avait considérablement accru ses émissions de GES en relançant l’extraction du charbon et du gaz et en foulant au pied le protocole de Tokyo. Les enjeux climatiques à long terme font peu de poids face aux enjeux humains à court terme, et les Etats ne sont pas encore suffisamment acquis au développement des énergies renouvelables pour faire face à ce genre de chocs.

 

Quelques alternatives pour faire avancer les négociations climatiques

Une alternative serait la tarification du carbone, laquelle permettrait d’affecter un prix aux émissions de CO2correspondant au coût des risques climatiques pour enrayer la rentabilité des actifs fossiles. Encore faut-il que l’augmentation du coût des énergies fossiles ne pénalise pas trop les pays en développement. Ces derniers devraient recevoir à eux tous 100 milliards de $ par an au nom de la justice climatique. Ce montant qui avait été proposé dans le brouillon de mi-parcours de la COP21 a finalement été retiré du texte principal car le Sénat américain républicain l’aurait sans conteste rejeté mais a été conservé en annexe.

Une autre idée soulevée notamment par Pascal Canfin, directeur général du WWF, serait de mettre en place une Cour de justice climatique internationale. Il s’agirait de faire respecter les lois et décrets soumis par les Etats eux-mêmes à l’ensemble de la communauté internationale. Après tout, l’OMC s’est doté de ce genre d’outil en imposant aux Etats qui ne respectaient pas ses directives des rétorsions financières dissuasives.

La question des énergies renouvelables reste malheureusement complètement passée sous silence dans le texte final. Non seulement le terme n’apparait pas mais il n’a pas fait l’objet de réflexions plus approfondies (le sujet sera probablement évoqué pendant les COP22, 23 et autres…). Les scientifiques de la revue Nature ont établi que le maintien de la température en-dessous de 2°C n’était envisageable que si l’on résolvait à laisser 80% des énergies fossiles dont nous disposons dans le sol. L’alternative à ces énergies fossiles serait bien sûr les énergies renouvelables. Celles-ci ont d’ailleurs été largement poussées en avant par les ONG qui voulaient induire un objectif de 100% d’énergies renouvelables d’ici 2050 dans le traité – une idée qui reste donc en suspens jusqu’à une éventuelle prochaine prise de conscience.

Les énergies fossiles couvrent encore aujourd’hui plus de 85% des besoions en énergie de la planète avec respectivement 32,4% pour le pétrole, 24,0% pour le gaz et 30,1% pour le charbon. Même si les énergies renouvelables se développent, on aura du mal à conjurer cette dépendance du jour au lendemain. Les experts Oil and Gas considèrent même qu’il y aura un développement de la production et de la consommation du gaz naturel dans les années à venir.

Les contributions nationales actuelles ne permettront pas de maintenir la température globale en-dessous de 2°CC. L’un des enjeux principaux des COP à venir, outre le fait de poser sur la table les solutions précédemment évoquées, sera de pousser les Etats à revoir leurs efforts à la hausse le plus rapidement possible. L’AIE insiste aussi sur le fait que les autres utilisations finales de l’énergie ne connaîtront pas une décarbonisation aussi rapide que celle enclenchée dans le secteur électrique ; en effet, il est particulièrement complexe et onéreux de remplacer le charbon et le gaz comme combustibles dans l’industrie ou le pétrole dans le secteur des transports.

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Développer des talents à l’international en 4 points

Une étude de Textmaster sur les Champions de l’International a montré que les entreprises dont les collaborateurs sont issus d’au moins 10 nationalités différentes exportent 5 fois plus à l’étranger que leurs consœurs à nationalité unique. De même, un directeur bilingue va faire multiplier les ventes à l’international de son entreprise par 2. Il est donc primordial aujourd’hui pour les entreprises de développer des talents à l’international, que ce soit par la formation en interne ou par le recrutement en externe.
 
Les acteurs d’Internet sont particulièrement matures quant à la prise de conscience des enjeux du développement à l’international. Les sociétés Internet mettent l’accent sur ce point dès leur création et exportent en moyenne 3 fois plus que leurs homologues classiques. Ces précurseurs sont les révélateurs d’entreprises qui intègrent complètement la dimension internationale.
 

1. Faire monter des leaders intégrateurs, connectés et innovateurs

Les dirigeants, managers, responsables actuels ou futurs leaders sont appelés à jouer un rôle majeur au sein des entreprises, associations ou états dans la zone et doivent se préparer à relever les défis posés par les nouveaux enjeux de l’internationalisation : recherche de relais de croissance dans les nouvelles économies, co-développement entre Nord et Sud, développement durable, digitalisation de l’économie, lutte contre la concurrence, les conflits, les fléaux et les extrémismes. Ces leaders de demain devront comprendre l’environnement global et les différences de culture sur les économies de la zone, connaitre été maitriser les stratégies gagnantes dans leur secteur, savoir les mettre en œuvre sans déstabiliser les modèles de développement, atteindre les objectifs qui préservent les équilibres globaux et développer des compétences relationnelles, comportementales et de communication exceptionnelles.

Le développement des talents à l’international est aujourd’hui un impératif qui doit permettre d’accélérer la préparation de ces nouveaux leaders. Un développement des talents spécifique est primordial pour faire monter ces talents internationaux car ils seront garants des modèles économiques de leur entreprise : ni trop optimiste quant au potentiel des marchés, ni trop bridés par les impératifs corporate susceptibles de restreindre la marge de manœuvre de leur firme ou l’enthousiasme des managers.

 

2. Définir des programmes de développement qui répondent aux impératifs stratégiques

Les programmes de développement de talents internationaux doivent permettre de fidéliser et de préparer les talents à de futures responsabilités importantes à l’international mais aussi répondre aux enjeux de l’entreprise. A-t-on besoin de leaders sachant exécuter efficacement et rentablement un business model déjà bien rôdé ? ou des leaders capables d’inventer le futur ? Quelles sont les 2 ou 3 compétences clés nécessaires aux leaders de demain pour l’entreprise ?

Les programmes de talents doivent être déployés si les conditions sont réunies et l’état d’esprit au rendez-vous. Rien ne sert par exemple de transmettre une compétence technique ou relationnelle clé à des managers s’ils ne voient pas l’intérêt de la maitriser ou s’ils ne prennent pas conscience de la nécessité d’un tel progrès. Les programmes doivent bien sûr être légitimés par la situation de l’entreprise et du marché.

 

3. Etre clair sur la notion de talent international

Il faut d’abord définir ce qu’est un talent pour pouvoir les reconnaitre dans l’entreprise. Un talent n’est pas une compétence, c’est un « savoir-faire démontré, un potentiel, une capacité reconnue, une aptitude ». Les entreprises matures sur le management des talents définissent une stratégie pour détecter les talents en interne et éventuellement en externe quand le vivier interne n’est pas suffisant, pour développer et exploiter les talents – en les révélant par des programmes adaptés ou le coaching. Il faut également les protéger contre la concurrence, ou même contre l’éventualité qu’ils concurrencent un jour l’entreprise (surtout dans le secteur des NTIC).

Un individu devient un talent s’il se démarque des autres en s’investissant dans la quête de performances pour lui-même mais aussi au service du collectif. Dans une multinationale du CAC 40, le talent se définit comme une combinaison d’expertise managériale, d’écoute, un tempérament d’audace et le sens du collectif. Dans une autre les talents sont des hommes et femmes d’action aux qualités d’imagination, de curiosité, des inventeurs avec la capacité de mettre en œuvre, d’anticiper, d‘être réactif et rigoureux, des entrepreneurs, avec des convictions et des exigences de résultats. En somme, les talents internationaux doivent disposer de 6 qualités principales : esprit entrepreneurial, capacité d’innovation, enthousiasme, capacité d’initiative, sens des responsabilités et forte ambition.

 

4. S’inspirer des meilleures pratiques de développement des talents

  • Segmenter la population

La mise en place de programmes adaptés exige une segmentation pertinente des talents. 4 segments distincts peuvent être identifiés a minima : la pépinière de talents, les talents experts, les talents de niveau 1 (avec une expérience significative et réussie en tant que manager) et les talents de niveau 2 (vivier de futurs dirigeants).

  • Concevoir des parcours de développement au service de l’opérationnel

La règle des 70/20/10 nous enseigne que 70% du savoir-faire et de la compétence est acquise en situation. Il s’agit donc de mettre en place des programmes de talents basés sur des projets concrets liés à un enjeu opérationnel comme le développement d’une nouvelle offre.

  • Prendre en compte l’individu

Les programmes de développements des talents en interne ou en externe doivent prendre en compte le talent lui-même et intégrer dans le parcours des modules de tutoring, mentoring, coaching ou accompagnement.

  • Bâtir ou choisir des programmes efficaces de développement des talents

De nombreuses approches sont proposées aux entreprises. Parmi les plus souvent retenues :
– le cursus sur mesure mis en place en interne
– les programmes « executive » en externe diplômants ou certifiants
– les missions ou projets « on the job »
– des parcours professionnalisant à durée significative (12 – 18 mois)

  • Mesurer les résultats

La mesure des résultats des investissements émis en développement des compétences est complexe et n’est possible que si l’on prend en compte, en plus des indicateurs de qualité liés à l’exécution des programmes, des indicateurs opérationnels d’activité (taux de turnover des talents, nombre de promotion dans les équipes, accroissement de la performance des unités opérationnelles dirigées par les talents)…

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En attendant la COP 22, le Maroc redouble d’ambitions en matière environnementale

En décembre 2014, le Maroc obtenait l’organisation de la 22e Conférence des Parties à la Convention sur les Changements Climatiques qui aura lieu fin 2016, soit 15 ans après la COP 7 qui s’était tenue à Marrakech. Hakima El Haite, ministre déléguée en charge de l’environnement et chef de file de la délégation marocaine à la COP 20, déclarait à l’occasion que « la COP de Paris est celle des décisions », tandis que la COP 22 serait « la Conférence de l’action ».
 

Le Maroc, un « modèle de développement durable » pour ses pairs

Artisan d’une lutte de longue haleine contre les changements climatiques, entamée dans les années 1960 avec la politique des barrages, suivie de celles de l’eau et de l’agriculture puis du tournant de l’énergie pris en 2008, le Maroc veut devenir un « modèle de développement durable » pour les pays en développement.

Le pays se doit donc d’être dynamique en matière de questions environnementales c’est pourquoi il a publié en juin dernier sa contribution nationale à la COP 21 qui se tient en ce moment à Paris. Le royaume s’est engagé à réduire ses émissions de gaz à effet de serre de 13% d’ici 2030, et estime pouvoir pousser ce chiffre à 32% sous réserve d’un appui financier international suffisant. C’est la première fois que le pays s’engage formellement à réduire son impact environnemental et pour Nicolas Hulot, envoyé spécial du Président de la République pour la protection de la planète, le Maroc se montre « assez ambitieux ».

 

Les enjeux de la COP 22 pour le Maroc

Le pays a estimé avoir besoin de 45 milliards de $ entre 2015 et 2030 pour tenir son engagement : 10 milliards seront alloués par l’Etat marocain tandis que plus des trois quarts du budget global devraient venir de soutiens de la communauté internationale. Tout l’enjeu de la COP 21 pour le Maroc va donc être de permettre la signature d’un accord contraignant visant à pousser les pays développés à financer les projets d’adaptation et d’atténuation que les pays en développement veulent mettre en place. Cet accord était l’objet de « l’Appel de Tanger » signé en septembre dernier par le roi Mohammed VI et le président français François Hollande, dans l’objectif de mobiliser 100 milliards de $ par an d’ici 2020 pour la lutte contre le réchauffement climatique depuis les pays en développement. Mais le principal défi pour le royaume chérifien sera moins la signature de l’accord que son opérationnalisation.

Le Maroc met particulièrement l’accent sur la question de l’énergie dans ses propositions après avoir lui-même coupé en fin d’année dernière tout soutien à l’exploitation et l’utilisation des énergies fossiles. Une autre volonté du pays est de diminuer sa consommation d’énergie de 15% d’ici 2030 et de produire 50% de son électricité grâce aux énergies renouvelables d’ici 2025, alors que le pays reste encore particulièrement tributaire des énergies fossiles. Ses efforts sont toutefois à la hauteur de ses ambitions : en témoigne la centrale solaire Noor à Ouarzazate, une des plus grandes au monde.

 

Un engagement environnemental ambitieux et significatif

Certes, le Maroc n’est pas en soi un très grand pollueur, mais son engagement a une portée tout à fait significative puisque le protocole de Kyoto ne contraint pas les pays en développements à s’engager formellement pour la réduction de leurs émissions polluantes. Pour Nicolas Hulot, l’engagement que le Maroc a formulé le 2 juin dernier envoie un signal important « au moment où on n’a pas reçu les contributions des pays émetteurs ». En tant que chef de file des pays africains sur les questions environnementales, le Maroc se doit de dénoncer les effets du changement climatique qui menacent grandement le continent à cause du défrichement des terres et de l’épuisement des ressources hydriques. Selon le classement des « performances des politiques climatiques » établi par la Climate Action Network, le Maroc se place 1er des pays en développement et 9e au niveau mondial.

Par ailleurs les retombées économiques et les effets de la couverture médiatique de la COP 22 sur le Maroc ne sont bien sûr pas à négliger : les organisateurs de la COP 21 comptaient par exemple sur 100 millions d’€ de retombées économiques en région parisienne. Par ailleurs, les acteurs privés se mobilisent sur les questions environnementales à l’image des grands groupes Centrale Laitière Danone et Suez, qui se sont associés pour la gestion des déchets de leurs usines de production, ou encore le groupe Lydec qui a publié son propre rapport sur les effets du changement climatique. On peut espérer que d’autres grands groupes suivent le rythme et cherchent à acquérir une image environnementale de marque en attendant la COP 22, des initiatives qui ne peuvent que participer à soigner l’image du pays.

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Les nouvelles stratégies compétitives dans le secteur de la distribution alimentaire – la success story de PepsiCo dans les pays du Golfe

Reda Bouraoui présente la stratégie mise en place par PepsiCo dans les Pays du Golfe pour augmenter les prix de la marque, faire face à la concurrence de Coca-Cola tout en conservant ses parts de marché. Pour mieux comprendre la réussite de ces stratégies, il faut s’intéresser de plus près à la mise sur le marché des produits PepsiCo dans la région.

Le défi de la flawless execution

Aujourd’hui, la plupart des dirigeants d’entreprise conçoivent le défi de la « flawless execution » – littéralement exécution sans faille – dans sa relation avec la réussite commerciale. Ils reconnaissent que leurs objectifs stratégiques ne peuvent être atteints sans une approche construite et structurée de la mise en marché.

Seulement ce n’est pas aussi simple. La compétition sur les marchés est de plus en plus féroce puisque de plus en plus d’acteurs cherchent à se faire une place dans un espace de plus en plus restreint. Les concurrents les plus aguerris deviennent plus agressifs et font preuve d’une énergie renouvelée dans leur stratégie de vente au quotidien. En parallèle, on voit aussi émerger des compétiteurs plus modestes mais aussi plus habiles. Ces derniers investissent les marchés avec des structures de coût et des business modèles (low-cost) différents qu’ils affirment comme les marques de leur singularité. Finalement, la consolidation et le regroupement des grandes enseignes imposent des demandes toujours plus importantes aux industriels ce qui nécessite une veille constante de la structure des prix.

Nous pensons également que la mise en marché reflète la stratégie au point précis du « moment de vérité » en magasin ; le moment ou le consommateur est confronte au produit. Placez deux marques l’une à côté de l’autre sachant qu’elles s’adressent à des catégories de consommateurs très différentes et vous êtes tout simplement en train de passer à côté des opportunités de croissance en magasin.

L’exécution sans faille est une tâche complexe. Les décisions prises à la va-vite pour résoudre les problèmes de mise en marché ne fonctionnent généralement pas. Il faut au contraire privilégier des actions conjuguées soutenues par des plans détaillés de développement d’équipe. Comme le dit Indra Nooyi, PDG de PepsiCo: « Nous devons sans cesse repousser les limites d’une exécution irréprochable… irréprochable et impeccable est notre ultime objectif ».

Fort de mes 27 ans d’expérience dans des multinationales d’envergure (Mars et PepsiCo), j’en suis venu à conclure qu’une mise en place en magasin sans faille est un pilier majeur dans le plan de croissance d’une entreprise. J’ai eu la chance de faire partie d’équipes qui plaçaient l’exécution terrain au premier plan dans leur cycle de planification. Ces mêmes équipes ont développé des capacités opérationnelles très fortes dans les domaines importants de la mise en place sur le front de vente ainsi que dans la chaîne logistique de distribution. Cela nous a permis de produire une croissance continue, d’améliorer notre qualité de service et de croitre nos parts de marché de manière profitable.

 

La success story de PepsiCo dans les pays du Golfe

A PepsiCo, nous avons utilisé le pouvoir de la flawless execution pour justifier une augmentation importante des prix dans les pays du Golfe. Nous devions augmenter les prix de nos produits de 50% après 40 années de prix inchangés. Ce changement majeur induisait une collaboration très forte avec toutes les parties prenantes du projet, c’est-à-dire les gouvernements ainsi que les grandes enseignes. Nous avons compté aussi sur l’engagement actif de notre force de vente ; ils avaient compris notre objectif et les défis auxquels nous étions confrontés. En retour, ils ont délivré un travail exceptionnel de mise en place en rayons de nos produits dans l’ensemble des magasins.

Dernier point, et pas des moindres, l’augmentation des prix était assortie d’un plan marketing très solide et d’une stratégie pack-price-channel très agressive. Ceci pour assurer que la transition vers les nouveaux prix soit moins « douloureuse » pour les consommateurs. Nous avons pu augmenter nos profits de 70% et recouvrer notre volume « d’avant augmentation des prix » seulement 18 mois après le changement opéré. De nombreux industriels dans les produits de grande consommation nous ont approchés pour mieux comprendre notre manière de faire. Nous avons créé un programme de développement pour partager notre expérience sur comment réussir une augmentation de prix au travers de l’amélioration de la mise en place en magasin.

J’ai dirigé l’agenda ventes de PepsiCo au Moyen-Orient et en Afrique durant 4 années. C’était une période difficile chargée de nombreux défis puisque nous avons été confrontés au retour « fracassant » de Coca-Cola sur la région. En l’absence de budgets démesurés comparables à ceux de notre concurrent, nous avons redoublé d’efforts pour trouver au sein de notre propre système les moyens efficaces pour protéger notre part de marché de manière profitable. La leçon principale concerne l’importance du marchandizing lorsqu’il est supporté par des systèmes et des process de vente efficaces.

Un point à noter est que le Moyen-Orient est une des rares régions où PepsiCo dispose encore du leadership sur le marché des sodas. Coca-Cola a mis en place une nouvelle organisation qui a publiquement annoncé vouloir accroitre ses parts de marchés de 12 points sur la région, et ceci en moins de 2 ans pour atteindre 35% des parts du marché. Il était clair que l’équipe locale était mandatée par Coke Atlanta (siège social mondial) avec un budget estimé à 300 millions de $ qui devait leur permettre d’atteindre leurs ambitions.

 

Une mise sur le marché réfléchie, dynamique et compétitive

Notre plan était de construire notre défense par l’amélioration de la mise en place en rayons dans l’ensemble des magasins, sans exception. Après tout le consommateur était un « Pepsi lover », encore fallait-il que nous fassions notre travail sur le point de vente.

Alors que Coca-Cola nous attaquait par des baisses de prix et des programmes d’élargissement de packaging (plus de liquide pour le même prix), nous avons décidé de travailler sur le développement des canaux de distribution comme moteur essentiel pour créer de nouvelles opportunités de vente et accroitre notre profitabilité.

L’équipe s’est mobilisée et a conçu un programme de croissance par canal de vente. Nous avions pour objectif de transformer la manière avec laquelle le consommateur nous perçoit en magasin. Nous sommes passés de 3 points d’interruption de produits Pepsi à plus de 12, définissant par la même un nouveau standard d’exécution du « magasin modèle Pepsi ».

Il n’y avait plus de limite aux nombre de points d’interruption dans le front de vente : élargissement de notre part de rayons, création d’un display réfrigéré pour canettes fraiches à l’emplacement des caisses afin d’améliorer les achats impulsifs, programmes de promotion conjoints avec des produits affiliés tels que snack salés… En réalité, nous avions élevé le niveau. Nous avions créé notre avantage compétitif par rapport à la compétition et de manière durable.

Ils pouvaient s’aligner sur nos prix, ils pouvaient copier notre assortiment… mais ils ne pouvaient pas égaler notre force en magasin. PepsiCo a maintenu sa part de marché supérieure à 80% et a pu faire face aux attaques de Coca-Cola en recentrant la stratégie sur la visibilité de la marque et son implémentation en rayons.

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PME du numérique et Grands Comptes : heurts et malheurs une collaboration difficile

Le baromètre PME/ETI de Syntec Numérique étudie les conditions d’accès au marché du numérique pour les PME en France : sa 3e édition publiée en septembre dernier fait état de difficultés encore prégnantes pour décrocher un contrat dans des grands comptes privés et dans les marchés publics, malgré l’attrait qu’ils représentent pour les PME du numérique – une situation dommageable pour ces dernières mais qui tend à s’atténuer grâce à l’action des pouvoirs publics.

Un rapprochement timoré entre PME et grands comptes

Les principaux freins à l’accession des marchés privés seraient les politiques restrictives d’achat des grands comptes et l’incapacité à trouver un interlocuteur. En ce qui concerne le secteur public, la situation est encore plus dommageable, puisque 74% des dirigeants d’entreprises du numérique disent être intéressés par les commandes publiques alors que 82% d’entre eux estiment qu’elles sont très difficilement accessibles.

La moitié des dirigeants de PME du numérique s’accordent d’ailleurs à dire que l’Etat ne met en place aucune action pour pallier ces difficultés malgré les efforts effectivement lancés par les pouvoirs publics… En effet, les actions entreprises pour soulager les lourdeurs administratives et moderniser les achats publics telles que les initiatives du GIP Maximilien et de l’UGAP n’ont aucun impact palpable sur la perception qu’ont les PME du numérique sur leur situation. Les PME du numérique ont du mal à faire confiance aux acheteurs publics tandis que ceux-ci n’ont toujours pas facilité l’accès à leur marché à ces PME malgré leur prétendu attachement aux start-up high tech.

 

Une coopération qui relève pourtant d’un enjeu national

En septembre dernier, une matinée dédiée au problème et intitulée « PME du numérique et Grands Comptes : une chance pour la France » réunissait des acteurs prestigieux tels que le CIGREF, le Syntec Numérique, Pacte PME et bien d’autres sous la houlette d’Axelle Lemaire, secrétaire d’Etat chargée du numérique et « ambassadrice » de laFrench Tech. Cette rencontre témoigne de l’enjeu économique national qu’est le rapprochement des petites et des grandes entreprises.

Facteur de relance essentiel, cette collusion des petits et des grands serait pour A. Lemaire indispensable au développement à court et moyen termes de la filière numérique. Elle a expliqué l’enjeu de ces PME du numérique dans le défi de la création d’emploi : « Derrière ce label French Tech, il y a la capacité de notre pays et de ses entreprises à innover. C’est un état d’esprit que nous souhaitons insuffler à l’ensemble du tissu économique et industriel ». Elle a clairement exprimé que le changement de perspective devait être à l’initiative des pouvoirs publics, en vertu du principe d’Etat acheteur exemplaire pour stimuler l’innovation et accompagner le développement des PME établi par le Pacte national pour la croissance, la compétitivité et l’emploi de 2012.

Véronique Torner, présidente de la Commission PME de Syntec Numérique, a également tenu à dissiper les amalgames et les idées reçues : les PME du numérique ne sauraient être confondues avec des start-up. En effet cette confusion entrainerait un retrait des administrations et des grands comptes qui voient les start-up comme de simples producteurs de prototypes, et ne voient pas en elles des interlocuteurs suffisamment expérimentés.

 

Quel avenir pour cette relation chaotique ?

Pierre Pelouzet, médiateur national Inter-entreprises, préconise entre autres la dématérialisation des procédures de réponses aux appels d’offres des commandeurs publics pour faciliter l’accès aux marchés pour les PME. Christophe de Maistre, président de Pacte PME, propose également de développer les plateformes de mutualisation des compétences entre les grands groupes et les PME. Guy Mamou-Mani, président de Syntec Numérique, ajoute que le dialogue, la médiation et la responsabilisation des interlocuteurs ont déjà permis d’améliorer la collaboration entre ces deux types d’acteurs.

Il faut en tout cas garder à l’esprit que pour les acteurs de l’économie numérique, les enjeux dépassent de loin les cadres nationaux. Les collusions de grands groupes nationaux avec des PME du numérique et des start-up innovantes étrangères sont en train d’éclore de manière interrégionale, poussées par des agents qui se veulent les moteurs de l’internationalisation de la sphère entrepreneuriale numérique à l’image du NUMA, organisme parisien aujourd’hui exporté en Russie, en Inde et au Maroc.

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