Reda Bouraoui présente la stratégie mise en place par PepsiCo dans les Pays du Golfe pour augmenter les prix de la marque, faire face à la concurrence de Coca-Cola tout en conservant ses parts de marché. Pour mieux comprendre la réussite de ces stratégies, il faut s’intéresser de plus près à la mise sur le marché des produits PepsiCo dans la région.

Le défi de la flawless execution

Aujourd’hui, la plupart des dirigeants d’entreprise conçoivent le défi de la « flawless execution » – littéralement exécution sans faille – dans sa relation avec la réussite commerciale. Ils reconnaissent que leurs objectifs stratégiques ne peuvent être atteints sans une approche construite et structurée de la mise en marché.

Seulement ce n’est pas aussi simple. La compétition sur les marchés est de plus en plus féroce puisque de plus en plus d’acteurs cherchent à se faire une place dans un espace de plus en plus restreint. Les concurrents les plus aguerris deviennent plus agressifs et font preuve d’une énergie renouvelée dans leur stratégie de vente au quotidien. En parallèle, on voit aussi émerger des compétiteurs plus modestes mais aussi plus habiles. Ces derniers investissent les marchés avec des structures de coût et des business modèles (low-cost) différents qu’ils affirment comme les marques de leur singularité. Finalement, la consolidation et le regroupement des grandes enseignes imposent des demandes toujours plus importantes aux industriels ce qui nécessite une veille constante de la structure des prix.

Nous pensons également que la mise en marché reflète la stratégie au point précis du « moment de vérité » en magasin ; le moment ou le consommateur est confronte au produit. Placez deux marques l’une à côté de l’autre sachant qu’elles s’adressent à des catégories de consommateurs très différentes et vous êtes tout simplement en train de passer à côté des opportunités de croissance en magasin.

L’exécution sans faille est une tâche complexe. Les décisions prises à la va-vite pour résoudre les problèmes de mise en marché ne fonctionnent généralement pas. Il faut au contraire privilégier des actions conjuguées soutenues par des plans détaillés de développement d’équipe. Comme le dit Indra Nooyi, PDG de PepsiCo: « Nous devons sans cesse repousser les limites d’une exécution irréprochable… irréprochable et impeccable est notre ultime objectif ».

Fort de mes 27 ans d’expérience dans des multinationales d’envergure (Mars et PepsiCo), j’en suis venu à conclure qu’une mise en place en magasin sans faille est un pilier majeur dans le plan de croissance d’une entreprise. J’ai eu la chance de faire partie d’équipes qui plaçaient l’exécution terrain au premier plan dans leur cycle de planification. Ces mêmes équipes ont développé des capacités opérationnelles très fortes dans les domaines importants de la mise en place sur le front de vente ainsi que dans la chaîne logistique de distribution. Cela nous a permis de produire une croissance continue, d’améliorer notre qualité de service et de croitre nos parts de marché de manière profitable.

La success story de PepsiCo dans les pays du Golfe

A PepsiCo, nous avons utilisé le pouvoir de la flawless execution pour justifier une augmentation importante des prix dans les pays du Golfe. Nous devions augmenter les prix de nos produits de 50% après 40 années de prix inchangés. Ce changement majeur induisait une collaboration très forte avec toutes les parties prenantes du projet, c’est-à-dire les gouvernements ainsi que les grandes enseignes. Nous avons compté aussi sur l’engagement actif de notre force de vente ; ils avaient compris notre objectif et les défis auxquels nous étions confrontés. En retour, ils ont délivré un travail exceptionnel de mise en place en rayons de nos produits dans l’ensemble des magasins.

Dernier point, et pas des moindres, l’augmentation des prix était assortie d’un plan marketing très solide et d’une stratégie pack-price-channel très agressive. Ceci pour assurer que la transition vers les nouveaux prix soit moins « douloureuse » pour les consommateurs. Nous avons pu augmenter nos profits de 70% et recouvrer notre volume « d’avant augmentation des prix » seulement 18 mois après le changement opéré. De nombreux industriels dans les produits de grande consommation nous ont approchés pour mieux comprendre notre manière de faire. Nous avons créé un programme de développement pour partager notre expérience sur comment réussir une augmentation de prix au travers de l’amélioration de la mise en place en magasin.

J’ai dirigé l’agenda ventes de PepsiCo au Moyen-Orient et en Afrique durant 4 années. C’était une période difficile chargée de nombreux défis puisque nous avons été confrontés au retour « fracassant » de Coca-Cola sur la région. En l’absence de budgets démesurés comparables à ceux de notre concurrent, nous avons redoublé d’efforts pour trouver au sein de notre propre système les moyens efficaces pour protéger notre part de marché de manière profitable. La leçon principale concerne l’importance du marchandizing lorsqu’il est supporté par des systèmes et des process de vente efficaces.

Un point à noter est que le Moyen-Orient est une des rares régions où PepsiCo dispose encore du leadership sur le marché des sodas. Coca-Cola a mis en place une nouvelle organisation qui a publiquement annoncé vouloir accroitre ses parts de marchés de 12 points sur la région, et ceci en moins de 2 ans pour atteindre 35% des parts du marché. Il était clair que l’équipe locale était mandatée par Coke Atlanta (siège social mondial) avec un budget estimé à 300 millions de $ qui devait leur permettre d’atteindre leurs ambitions.

Une mise sur le marché réfléchie, dynamique et compétitive

Notre plan était de construire notre défense par l’amélioration de la mise en place en rayons dans l’ensemble des magasins, sans exception. Après tout le consommateur était un « Pepsi lover », encore fallait-il que nous fassions notre travail sur le point de vente.

Alors que Coca-Cola nous attaquait par des baisses de prix et des programmes d’élargissement de packaging (plus de liquide pour le même prix), nous avons décidé de travailler sur le développement des canaux de distribution comme moteur essentiel pour créer de nouvelles opportunités de vente et accroitre notre profitabilité.

L’équipe s’est mobilisée et a conçu un programme de croissance par canal de vente. Nous avions pour objectif de transformer la manière avec laquelle le consommateur nous perçoit en magasin. Nous sommes passés de 3 points d’interruption de produits Pepsi à plus de 12, définissant par la même un nouveau standard d’exécution du « magasin modèle Pepsi ».

Il n’y avait plus de limite aux nombre de points d’interruption dans le front de vente : élargissement de notre part de rayons, création d’un display réfrigéré pour canettes fraiches à l’emplacement des caisses afin d’améliorer les achats impulsifs, programmes de promotion conjoints avec des produits affiliés tels que snack salés… En réalité, nous avions élevé le niveau. Nous avions créé notre avantage compétitif par rapport à la compétition et de manière durable.

Ils pouvaient s’aligner sur nos prix, ils pouvaient copier notre assortiment… mais ils ne pouvaient pas égaler notre force en magasin. PepsiCo a maintenu sa part de marché supérieure à 80% et a pu faire face aux attaques de Coca-Cola en recentrant la stratégie sur la visibilité de la marque et son implémentation en rayons.