Les nouvelles stratégies compétitives dans le secteur de la distribution alimentaire – la success story de PepsiCo dans les pays du Golfe

Reda Bouraoui présente la stratégie mise en place par PepsiCo dans les Pays du Golfe pour augmenter les prix de la marque, faire face à la concurrence de Coca-Cola tout en conservant ses parts de marché. Pour mieux comprendre la réussite de ces stratégies, il faut s’intéresser de plus près à la mise sur le marché des produits PepsiCo dans la région.

Le défi de la flawless execution

Aujourd’hui, la plupart des dirigeants d’entreprise conçoivent le défi de la « flawless execution » – littéralement exécution sans faille – dans sa relation avec la réussite commerciale. Ils reconnaissent que leurs objectifs stratégiques ne peuvent être atteints sans une approche construite et structurée de la mise en marché.

Seulement ce n’est pas aussi simple. La compétition sur les marchés est de plus en plus féroce puisque de plus en plus d’acteurs cherchent à se faire une place dans un espace de plus en plus restreint. Les concurrents les plus aguerris deviennent plus agressifs et font preuve d’une énergie renouvelée dans leur stratégie de vente au quotidien. En parallèle, on voit aussi émerger des compétiteurs plus modestes mais aussi plus habiles. Ces derniers investissent les marchés avec des structures de coût et des business modèles (low-cost) différents qu’ils affirment comme les marques de leur singularité. Finalement, la consolidation et le regroupement des grandes enseignes imposent des demandes toujours plus importantes aux industriels ce qui nécessite une veille constante de la structure des prix.

Nous pensons également que la mise en marché reflète la stratégie au point précis du « moment de vérité » en magasin ; le moment ou le consommateur est confronte au produit. Placez deux marques l’une à côté de l’autre sachant qu’elles s’adressent à des catégories de consommateurs très différentes et vous êtes tout simplement en train de passer à côté des opportunités de croissance en magasin.

L’exécution sans faille est une tâche complexe. Les décisions prises à la va-vite pour résoudre les problèmes de mise en marché ne fonctionnent généralement pas. Il faut au contraire privilégier des actions conjuguées soutenues par des plans détaillés de développement d’équipe. Comme le dit Indra Nooyi, PDG de PepsiCo: « Nous devons sans cesse repousser les limites d’une exécution irréprochable… irréprochable et impeccable est notre ultime objectif ».

Fort de mes 27 ans d’expérience dans des multinationales d’envergure (Mars et PepsiCo), j’en suis venu à conclure qu’une mise en place en magasin sans faille est un pilier majeur dans le plan de croissance d’une entreprise. J’ai eu la chance de faire partie d’équipes qui plaçaient l’exécution terrain au premier plan dans leur cycle de planification. Ces mêmes équipes ont développé des capacités opérationnelles très fortes dans les domaines importants de la mise en place sur le front de vente ainsi que dans la chaîne logistique de distribution. Cela nous a permis de produire une croissance continue, d’améliorer notre qualité de service et de croitre nos parts de marché de manière profitable.

 

La success story de PepsiCo dans les pays du Golfe

A PepsiCo, nous avons utilisé le pouvoir de la flawless execution pour justifier une augmentation importante des prix dans les pays du Golfe. Nous devions augmenter les prix de nos produits de 50% après 40 années de prix inchangés. Ce changement majeur induisait une collaboration très forte avec toutes les parties prenantes du projet, c’est-à-dire les gouvernements ainsi que les grandes enseignes. Nous avons compté aussi sur l’engagement actif de notre force de vente ; ils avaient compris notre objectif et les défis auxquels nous étions confrontés. En retour, ils ont délivré un travail exceptionnel de mise en place en rayons de nos produits dans l’ensemble des magasins.

Dernier point, et pas des moindres, l’augmentation des prix était assortie d’un plan marketing très solide et d’une stratégie pack-price-channel très agressive. Ceci pour assurer que la transition vers les nouveaux prix soit moins « douloureuse » pour les consommateurs. Nous avons pu augmenter nos profits de 70% et recouvrer notre volume « d’avant augmentation des prix » seulement 18 mois après le changement opéré. De nombreux industriels dans les produits de grande consommation nous ont approchés pour mieux comprendre notre manière de faire. Nous avons créé un programme de développement pour partager notre expérience sur comment réussir une augmentation de prix au travers de l’amélioration de la mise en place en magasin.

J’ai dirigé l’agenda ventes de PepsiCo au Moyen-Orient et en Afrique durant 4 années. C’était une période difficile chargée de nombreux défis puisque nous avons été confrontés au retour « fracassant » de Coca-Cola sur la région. En l’absence de budgets démesurés comparables à ceux de notre concurrent, nous avons redoublé d’efforts pour trouver au sein de notre propre système les moyens efficaces pour protéger notre part de marché de manière profitable. La leçon principale concerne l’importance du marchandizing lorsqu’il est supporté par des systèmes et des process de vente efficaces.

Un point à noter est que le Moyen-Orient est une des rares régions où PepsiCo dispose encore du leadership sur le marché des sodas. Coca-Cola a mis en place une nouvelle organisation qui a publiquement annoncé vouloir accroitre ses parts de marchés de 12 points sur la région, et ceci en moins de 2 ans pour atteindre 35% des parts du marché. Il était clair que l’équipe locale était mandatée par Coke Atlanta (siège social mondial) avec un budget estimé à 300 millions de $ qui devait leur permettre d’atteindre leurs ambitions.

 

Une mise sur le marché réfléchie, dynamique et compétitive

Notre plan était de construire notre défense par l’amélioration de la mise en place en rayons dans l’ensemble des magasins, sans exception. Après tout le consommateur était un « Pepsi lover », encore fallait-il que nous fassions notre travail sur le point de vente.

Alors que Coca-Cola nous attaquait par des baisses de prix et des programmes d’élargissement de packaging (plus de liquide pour le même prix), nous avons décidé de travailler sur le développement des canaux de distribution comme moteur essentiel pour créer de nouvelles opportunités de vente et accroitre notre profitabilité.

L’équipe s’est mobilisée et a conçu un programme de croissance par canal de vente. Nous avions pour objectif de transformer la manière avec laquelle le consommateur nous perçoit en magasin. Nous sommes passés de 3 points d’interruption de produits Pepsi à plus de 12, définissant par la même un nouveau standard d’exécution du « magasin modèle Pepsi ».

Il n’y avait plus de limite aux nombre de points d’interruption dans le front de vente : élargissement de notre part de rayons, création d’un display réfrigéré pour canettes fraiches à l’emplacement des caisses afin d’améliorer les achats impulsifs, programmes de promotion conjoints avec des produits affiliés tels que snack salés… En réalité, nous avions élevé le niveau. Nous avions créé notre avantage compétitif par rapport à la compétition et de manière durable.

Ils pouvaient s’aligner sur nos prix, ils pouvaient copier notre assortiment… mais ils ne pouvaient pas égaler notre force en magasin. PepsiCo a maintenu sa part de marché supérieure à 80% et a pu faire face aux attaques de Coca-Cola en recentrant la stratégie sur la visibilité de la marque et son implémentation en rayons.

PME du numérique et Grands Comptes : heurts et malheurs une collaboration difficile

Le baromètre PME/ETI de Syntec Numérique étudie les conditions d’accès au marché du numérique pour les PME en France : sa 3e édition publiée en septembre dernier fait état de difficultés encore prégnantes pour décrocher un contrat dans des grands comptes privés et dans les marchés publics, malgré l’attrait qu’ils représentent pour les PME du numérique – une situation dommageable pour ces dernières mais qui tend à s’atténuer grâce à l’action des pouvoirs publics.

Un rapprochement timoré entre PME et grands comptes

Les principaux freins à l’accession des marchés privés seraient les politiques restrictives d’achat des grands comptes et l’incapacité à trouver un interlocuteur. En ce qui concerne le secteur public, la situation est encore plus dommageable, puisque 74% des dirigeants d’entreprises du numérique disent être intéressés par les commandes publiques alors que 82% d’entre eux estiment qu’elles sont très difficilement accessibles.

La moitié des dirigeants de PME du numérique s’accordent d’ailleurs à dire que l’Etat ne met en place aucune action pour pallier ces difficultés malgré les efforts effectivement lancés par les pouvoirs publics… En effet, les actions entreprises pour soulager les lourdeurs administratives et moderniser les achats publics telles que les initiatives du GIP Maximilien et de l’UGAP n’ont aucun impact palpable sur la perception qu’ont les PME du numérique sur leur situation. Les PME du numérique ont du mal à faire confiance aux acheteurs publics tandis que ceux-ci n’ont toujours pas facilité l’accès à leur marché à ces PME malgré leur prétendu attachement aux start-up high tech.

 

Une coopération qui relève pourtant d’un enjeu national

En septembre dernier, une matinée dédiée au problème et intitulée « PME du numérique et Grands Comptes : une chance pour la France » réunissait des acteurs prestigieux tels que le CIGREF, le Syntec Numérique, Pacte PME et bien d’autres sous la houlette d’Axelle Lemaire, secrétaire d’Etat chargée du numérique et « ambassadrice » de laFrench Tech. Cette rencontre témoigne de l’enjeu économique national qu’est le rapprochement des petites et des grandes entreprises.

Facteur de relance essentiel, cette collusion des petits et des grands serait pour A. Lemaire indispensable au développement à court et moyen termes de la filière numérique. Elle a expliqué l’enjeu de ces PME du numérique dans le défi de la création d’emploi : « Derrière ce label French Tech, il y a la capacité de notre pays et de ses entreprises à innover. C’est un état d’esprit que nous souhaitons insuffler à l’ensemble du tissu économique et industriel ». Elle a clairement exprimé que le changement de perspective devait être à l’initiative des pouvoirs publics, en vertu du principe d’Etat acheteur exemplaire pour stimuler l’innovation et accompagner le développement des PME établi par le Pacte national pour la croissance, la compétitivité et l’emploi de 2012.

Véronique Torner, présidente de la Commission PME de Syntec Numérique, a également tenu à dissiper les amalgames et les idées reçues : les PME du numérique ne sauraient être confondues avec des start-up. En effet cette confusion entrainerait un retrait des administrations et des grands comptes qui voient les start-up comme de simples producteurs de prototypes, et ne voient pas en elles des interlocuteurs suffisamment expérimentés.

 

Quel avenir pour cette relation chaotique ?

Pierre Pelouzet, médiateur national Inter-entreprises, préconise entre autres la dématérialisation des procédures de réponses aux appels d’offres des commandeurs publics pour faciliter l’accès aux marchés pour les PME. Christophe de Maistre, président de Pacte PME, propose également de développer les plateformes de mutualisation des compétences entre les grands groupes et les PME. Guy Mamou-Mani, président de Syntec Numérique, ajoute que le dialogue, la médiation et la responsabilisation des interlocuteurs ont déjà permis d’améliorer la collaboration entre ces deux types d’acteurs.

Il faut en tout cas garder à l’esprit que pour les acteurs de l’économie numérique, les enjeux dépassent de loin les cadres nationaux. Les collusions de grands groupes nationaux avec des PME du numérique et des start-up innovantes étrangères sont en train d’éclore de manière interrégionale, poussées par des agents qui se veulent les moteurs de l’internationalisation de la sphère entrepreneuriale numérique à l’image du NUMA, organisme parisien aujourd’hui exporté en Russie, en Inde et au Maroc.

Quelles perspectives pour le marché de l’emploi en France en 2016 ?

Les opportunités d’emploi dans le bassin méditerranéen ne manquent pas, encore faut-il savoir où elles se trouvent. Etudier le marché de l’emploi de vos pays et secteurs d’activité cibles est indispensable pour formaliser votre projet professionnel, trouver votre terre d’expatriation et envisager vos évolutions de carrière. 

L’enquête 2015 en termes de besoin de main d’œuvre en France réalisée par Pôle Emploi, l’agence pour l’emploi française, montre que plus de 20% des entreprises françaises prévoient de recruter, un pourcentage qui reste globalement stable bien qu’en légère hausse. A partir de là, on peut estimer que le marché de l’emploi français est en expansion, puisque ce chiffre représente non moins de 1,7 million d’intentions d’embauche. Pourtant, le taux de chômage français ne cesse de grimper, puisqu’il atteignait au 3e trimestre 2014 10,4% au sens du BIT, soit une hausse de 0,2 point par rapport au trimestre précédent.

Bien qu’encourageante quant à l’état du marché du travail, cette estimation de 1,7 million d’intentions d’embauche ne reste au final que la photographie d’intentions pensées à un moment donné, dans le cadre d’un marché réputé pour ses incessantes fluctuations.

En s’attardant plus longuement sur les intentions d’embauche relevées par Pôle Emploi, on comprend vite que les contrats précaires en représentent la majeure partie. Les CDI n’en forment en fait que 35 modestes % tandis que les CDD et les emplois temporaires en représentent 65%. Et c’est sans compter que les métiers qui embauchent le plus sont bien souvent peu qualifiés : saisonniers en agriculture, agents d’entretien, serveurs, employés de restauration, aides ménagères…

Les offres d’emploi concernées sont considérées, pour près d’un tiers d’entre elles, par des difficultés à pourvoir les postes comme dans le cas des techniciens de réglage des machines, couvreurs, cadres d’administration, ingénieurs, médecins (la France est d’ailleurs touchée par un grave problème de pénurie de main d’œuvre au sein du corps médical).

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